The Lab

產品經理或產品負責人常常是個模糊的角色，它往往不具有「管理或領導」的職權，但卻需要執行工作上的各種「領導」行為。這聽起來有點像「有責無權」的工作災難，但其實更像是一場高度依賴「非正式影響力」的工作挑戰。

AI 降低了我們學習事物的門檻，卻讓完整技能的養成變得更困難。當知識點的取得愈來愈容易，未來的競爭將不再只是「誰最快有答案」，而是「誰能把碎片知識有效連結成網絡，成為自己獨有的能力與判斷」。

我們在帶領團隊時最常遇到的其中一個問題是：「明明已經訂好目標、制度似乎也到位，為什麼團隊還是沒有自發性？」這往往不是目標設定的問題，而是團隊文化中缺乏「講真話」的安全感。

當資源吃緊、目標未明、組織動能混亂時，該如何找到一條可行的路線？確立短期方向先解決最大危機、關注「人」且包含你自己、公開透明確保行動一致。決策要快，執行要狠，但真正讓組織動起來的，是夥伴們的動能。

培訓不應只是為了滿足法規或消耗預算。本文探討如何設計與企業目標對齊的培訓計畫，從需求分析到成效評估，讓培訓成為推動組織成長的關鍵引擎，而非形式上的過場。

Product-led growth 是一種商業策略，由產品驅動包含用戶獲取、擴張、轉換和留存等各項指標。這篇文章探討了 PLG 的定義、適用時機，以及如何建立產品驅動的組織文化，打破業務與產品之間的隔閡。